isabel.sanchez@gtm.jovenclub.cu

co-autores: Karel Tito Catá, Yannivis Londres Frómeta

Resumen

Actualmente es común el uso de sistemas informáticos que permiten facilitar la gestión de los procesos que se llevan a cabo en las empresas productoras de software, es el caso de los Sistemas de Gestión de Proyecto (SGP), que favorecen en gran medida la toma de decisiones con eficacia y rapidez. Teniendo en cuenta que los Joven Club incursionan paulatinamente en el ámbito de la producción de software, una buena práctica sería implantar uno de estos sistemas, resulta complicado seleccionar el más conveniente para la empresa según las características específicas que esta tenga y gestionar el cambio que supone implantar un sistema de este tipo en la cultura de trabajo de sus miembros. Se propone entonces, una estrategia para guiar la implantación de un SGP, basada en cinco fases fundamentales. Entre los aspectos que se tienen en cuenta en las fases están: evaluación, identificación de los principales SGP, análisis de sus funcionalidades y selección de la herramienta a utilizar; capacitación, creación de cursos de Gestión de Proyectos y otros relacionados con el uso de la herramienta seleccionada; piloto, prueba unitaria, selección de los proyectos que estarán en las pruebas, análisis y registro de las lecciones aprendidas e identificar necesidades inmediatas; implantación, análisis del tipo de instalación; y soporte, definición de los mecanismos de soporte. Dicha estrategia, está validada por la Dirección Técnica de la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI), con la aplicación de la misma se implantó eficientemente, el SGP de la universidad, REDMINE.

Abstract

Nowadays, the use of informatics systems which facilitate the management of processes carried out in software companies is very common. This is the case of Project Management Systems (PMS) which help in making effective and quick decisions. When there is an organization which decides to implement one of these systems, it is rather complicated to select the most convenient one for the company according to its specific characteristics and manage the necessary changes for implementing this kind of system within the culture of work of its members. That’s why a strategy to guide the implementation of a PMS System based on 5 (five) key stages are proposed. Some of the aspects taken into account on these phases are: assessment: Choosing the most important PMS; analysis of its functionalities and tools selection; training: making project management courses and others dealing with the use of the tools; pilot: unitary test, selection of the projects which are going to be tested, analysis and recording of learned lesson and identification of the immediate needs; implementation: analysis of the type of installation and support, defining the support mechanisms. This strategy is validated by the Technical Directorate of the UCI. The GSP REDMINE of the university was implemented efficiently with the application of this strategy.

Introducción:

En la actualidad es común el uso de sistemas informáticos que permiten facilitar la gestión de los procesos que se llevan a cabo en las empresas productoras de software, tal es el caso de los Sistemas de Gestión de Proyecto (SGP). Diversas son las facilidades y ventajas que proporciona el empleo de los SGP, justificando así la gran importancia que han tomado dentro del mundo del desarrollo de software. Su importancia más palpable es la de favorecer en gran medida la toma de decisiones con una mejor eficacia y rapidez.

A partir del auge que han tomado los SGP, son cada vez más las empresas que optan por automatizar todos los procesos que interviene en su proceso productivo haciendo uso de ellas. En ocasiones por no escoger la herramienta más cómoda para la empresa o por no gestionar el cambio que implica la adopción de este tipo de sistema, los resultados, una vez implantado el SGP, no son los esperados. Por tales razones cuando una organización decide implantarlo, la parte menos complicada es la instalación y configuración de la herramienta, lo más difícil, es seleccionarlo.

Surge entonces el problema de ¿cómo contribuir a implantar un SGP de manera que favorezca a las características específicas de la empresa y a la gestión del cambio que supone un sistema de este tipo en la cultura de trabajo de sus miembros?

Para responder a esta interrogante se tiene como objetivo, proponer una estrategia para guiar la implantación de un SGP de manera que favorezca a las características específicas de la empresa y a la gestión del cambio que supone un sistema de este tipo en la cultura de trabajo de sus miembros.

La misma estará basada en 5 (cinco) fases fundamentales: evaluación, capacitación, piloto, implantación y soporte.

Dicha estrategia, está validada por la Oficina Central de Gestión de Proyectos de la vicerrectoría de producción de la UCI.

Desarrollo:

En proyectos pertenecientes a las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), uno de los problemas más frecuentes es la falta de comunicación y de compartir conocimientos en los equipos de trabajo, un elemento que puede ayudar a establecer equipos de trabajo cohesionados con los sucesos del proyecto es desarrollar modelos de interacción y comunicación efectivos.

Los modelos colaborativos de administración presentan importantes ventajas, al establecer mecanismos efectivos de comunicación entre los diferentes miembros de un proyecto.

A diferencia de los modelos colaborativos, los sistemas de gestión de proyectos SGP cuentan con una modalidad de uso estructurado y muy jerarquizado que facilita los procesos de gestión de proyectos.

Los SGP son herramientas que se orientan a la administración de forma automatizada de los recursos existentes para desarrollar un producto, cuya producción requiere de un conjunto de actividades o tareas que se desarrollen entre ellas en forma paralela o independiente y para las cuales una herramienta de este tipo cuenta con funcionalidades que automatizan y humanizan el trabajo.

Cuando un proyecto no está acostumbrado a definir tareas o a repartir responsabilidades, un SGP puede verse por parte del equipo de desarrollo como una intromisión en el trabajo. Desde el principio del proceso de implantación de SGP debemos ir garantizando la gestión del cambio, definiendo la estrategia del cambio e ir convenciendo a los líderes de que encabecen ese cambio, el cual generalmente tiene que ser tanto en aptitudes como en actitudes. La herramienta que se seleccione para automatizar los procesos de gestión de proyectos pasa a un segundo plano, debido a que hay que invertir bastante tiempo y esfuerzo en enfrentar esa nueva filosofía de trabajo.

Para lograr una implantación exitosa del SGP y teniendo en cuenta los aspectos antes mencionados se definieron 5 etapas: evaluación, capacitación, piloto, implantación y soporte; donde se detallan los pasos necesarios para desarrollar todo el proceso.

Evaluación

  • Identificación de los SGP más importantes.
  • Análisis de sus funcionalidades.
  • Selección de la herramienta a utilizar.

Capacitación

  • Creación de cursos de Gestión de Proyectos básica.
  • Creación de cursos relacionados con el uso de la herramienta seleccionada.

o Configuración y uso.
o Administración avanzada.

Piloto

  • Prueba unitaria.
  • Selección de los proyectos que estarán en las pruebas.
  • Análisis y registro de las lecciones aprendidas.
  • Identificar necesidades inmediatas.

Implantación

  • Análisis del tipo de instalación.

o Centralizada

o Por proyectos

o Estructuras organizativas.

Soporte

  • Definición de los mecanismos de soporte.

Evaluación

Identificación de los SGP más importantes.

1.Realizar un estado del arte de los principales SGP existentes en la actualidad.

2.Seleccionar solo tres de los estudiados para realizarle las pruebas.

Análisis de sus funcionalidades.

Una vez seleccionadas las herramientas, es necesario hacer un análisis más exhaustivo de las mismas y clasificarlas según las categorías siguientes para luego seleccionar la más adecuada, en este caso la que cumpla con la categoría “suficiente”.

SUFICIENTE: La herramienta implementa la funcionalidad evaluada de forma nativa, o es muy sencillo ejecutarla con las bondades que presenta (elementos personalizables).

INSUFICIENTE: La herramienta implementa la funcionalidad parcialmente de forma nativa, o se puede ejecutar de alguna forma.

NO: Significa que no hay forma de ejecutar la funcionalidad con la herramienta.

Capacitación

Los cursos deben estar orientados a las siguientes necesidades:

  • Uso y configuración

Usuarios

Administradores

  • Gestión de proyectos

Estructuras administrativas

Líderes de proyectos

Los cursos deberán estar orientados a las áreas del conocimiento planteado por el PMBOK, el estándar más ampliamente reconocido para manejar y administrar proyectos. (Colaboradores, 2008)

Posibles cursos:

1.Gestión de la Integración del Proyecto

2.Gestión del Alcance del Proyecto

3.Gestión del Tiempo del Proyecto

4.Gestión de los Costos del Proyecto

5.Gestión de la Calidad del Proyecto

6.Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

7.Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

8.Gestión de los Riesgos del Proyecto

9.Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Piloto

Prueba unitaria

Es necesario primeramente realizar la instalación y configuración de un nodo del SGP que se haya seleccionado. Con esta prueba se deben eliminar todas las dudas con respecto a la instalación y configuración del sistema, además de quedar bien claro los requerimientos de hardware del sistema.

Selección de los proyectos que estarán en las pruebas.

Los principales elementos a tener en cuenta a la hora de seleccionar los proyectos deben ser los siguientes:

  • Proyectos que no tengan ninguna experiencia con el uso de un SGP.
  • Proyectos que tengan una vasta experiencia con el uso de un SGP.
  • Proyectos que tengan poca experiencia con el uso de un SGP.
  • Si el volumen de proyectos que gestiona la entidad es lo suficientemente grande como para organizarlos por “Programas” escoger uno de estos.

Experiencias adquiridas.

Para lograr una mejor retroalimentación del proceso es necesario documentar las experiencias adquiridas, contribuyendo a la gestión de riesgos futuros y a la mejora del proceso en cuestión. Identificar necesidades inmediatas.

Una vez documentadas las deficiencias y oportunidades de mejoras durante los procesos de instalación, configuración y uso del SGP se debe determinar el nivel de prioridades que tendrán las mismas a la hora de ser implementadas.

Implantación

En esta fase se realizan todas las tareas necesarias para la incorporación del sistema al entorno de operaciones en el que se van a llevar a cabo la implantación definitiva del sistema.

Análisis del tipo de instalación que se realizará.

Esta tarea está dirigida a lograr desde el punto de vista operativo cuál sería la forma más eficaz de instalar el SGP:

  • Centralizada: empresas pequeñas y con un alto nivel de homogeneidad en sus proyectos.
  • Por estructuras organizativas: empresas grandes donde se tengan claramente definidas e implantadas diferentes líneas de investigación, representadas a través de estructuras administrativas con cierto nivel de autonomía.
  • Por proyectos: empresas pequeñas y con un alto nivel de heterogeneidad en sus proyectos.

Soporte

ITIL (Information Technologies Infrastructure Library); Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información, es un conjunto de mejores prácticas para la dirección y gestión de servicios de tecnologías de la información en lo referente a personas, procesos y tecnología, (ITIL, 1999).

En su versión 2 ITIL hace referencia a varias prácticas específicas dentro de la gestión de TI entre las que se encuentra la de Soporte al Servicio. Esta práctica se preocupa de todos los aspectos que garanticen la continuidad, disponibilidad y calidad del servicio prestado al usuario.

En esta última fase de la estrategia se propone la propuesta del uso de las prácticas especificadas por ITIL en torno a lo relacionado con el Soporte al Servicio y específicamente en los siguientes aspectos:

  • Manejo de incidentes
  • Gestión de cambios.
  • Gestión de versiones

De esta forma quedan explicadas las fases de la estrategia propuesta, la cual esboza qué hacer para implantar un SGP en cualquier empresa productora de software.

Conclusiones:

Se puede concluir afirmando que:

  • Los SGP son herramientas muy utilizadas a nivel mundial por empresas productoras de software. Con el uso de estas herramientas se contribuye a mejorar el proceso de software de cada uno de los proyectos de la empresa en cuestión.
  • Es necesario seleccionar adecuadamente la herramienta a implantar teniendo en cuenta las características de la empresa y de sus miembros de trabajo.
  • La estrategia definida, converge en sí aspectos fundamentales a tener en cuenta a la hora de implantar SGP en cualquier empresa.

Referencia:

Admon Elect. (2006). Administración Electrónica. Administración Electrónica. Consultado el 11 de mayo de 2011. Disponible en http://administracionelectronica.gob.es/.

Barros, Alejandro. (2008). El escritorio de Alejandro Barros.Sistemas Colaborativos de gestión de proyectos. Consultado el 11 de mayo de 2011. Disponible en http://www.alejandrobarros.com.

Colaboradores. (2008). Líder de Proyecto. Manual que es el PMBOK. Consultado el 11 de mayo de 2011. Disponible en http://www.liderdeproyecto.com/manual/que_es_el_pmbok.html.

ITIL. 1999. (1999). Consultado el 11 de mayo de 2011. Disponible en http://www.itil.com.ar/intro.html.

Mesas de Trabajo con los miembros de la Infraestructura Productiva de la UCI.

 

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